“万达网科触礁：王健林做错了什么？”

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摆在成立仅一年多的单互联网科技集团(以下简称“网科集团”)面前的是选择题，是回归还是重新出发？

在业务持续亏损、突然裁员引起社会舆论关注后，万达集团董事长王健林近日在刚刚结束的企业年会上直言，网科集团暂时没有制定收入计划，成立了新的网科企业，战术合作明确后，网科集团的

这意味着以飞凡电子商务为中心的业务体系面临着“崩溃”。 年末，万达金融集团分管新金融业务、万达征信、网络信用、海鼎数据、云算中心及飞凡电子商务运营商，组建网科集团，以“互联网+商业+金融”模式完成线上融合，成为新零售业务的

但是，从当时“腾百万”的强力联合，到成立互联网科集团用一系列新金融业务保驾护航“新飞凡”，万达的电子商务转型一直很困难。

这里面，是公司基因缺陷、战术丧失、还是业务协同的无力感？

据王健林介绍，网科集团将迎来“国际互联网大公司级”的新战术合作者。 但是，巨头的到来，会成为“数百万”的重演吗？

另一方面，飞越现阶段的状态，使得当初被分配到网络科的新的金融业务的状况变得不自然。 是回到金融集团，还是在新的互联网科找到立足之地，等着万达给出答案。

换模型后又会受挫

根据此前大连万达集团公布的全年业绩，在万达商业、文化、金融、网络科技四大集团中，网科集团年收入58.6亿元，为完成年度计划的90.1%，为万达集团总收入的

更早的时候，裁员的消息就传出去了。 年10月，一家媒体报道了飞凡内部裁员计划，称飞凡APP的销售目标也从年初确定的9亿元调整为1亿元。 但是，那时这个消息被官方否定了。

然后到了年末，飞凡裁员的流程图在网上流传，引起了劳资争论，但是网科方面没有正式说明。 这也迫使王健林在年会上做出回应。 “如果进入网络科裁员6000人，那么网络科共有3000人。 怎么能砍6000人！ 曲德君(网科集团执行董事)为什么不出来造谣？ ”

稍微了解卢旺达的业内人士对《中国经营报》记者说，kpi主导的卢旺达每到年底都会有人辞职，但互联网科的经营存在问题显然是不争的事实。

“我犯的错误之一是把钱给了曲德君太多了。 我稍微咨询了一下公司的房子。 他们当初说，网科少花钱，决定投资上限就行了。 好像不能给多少钱。 ”王健林在年会上承认了网络科的“阶段性失败”。

承认互联网科“阶段性失败”，是万达确认要探索电子商务转型之路的又一挫折。

实际上，互联网商务矩阵中最受期待的是EC商务的主体“飞凡”。 但是，在此之前，万达的“电子商务梦想”已经踯躅了五年，在此期间经历了许多首席执行官的更换。 最引人注目的动向是年万达和百度、腾讯宣布共同出资成立万达电子商务企业。 但到了年8月，万达一纸声明称，由于综合因素，三方未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限企业(飞凡)业务主体)完全由万达出资，腾讯和百度实际上没有投入任何资金。 联盟宣布瓦解。

随后两个月，年10月，万达互联网科技集团成立。 网科初期业务从万达金融集团的互联网金融业务中解体，包括飞凡电子商务业者、快钱支付、征信、网络信用、网络数据、云计算等。 另一方面，卢旺达金融集团在银行、保险、证券、投资等以前就传入了金融业。

这次分割被卢旺达定义为“第四次变革”。 这样在了解卢旺达的业内人士看来，这次分割具有明显的卢旺达特色——业主主导、强调执行。 王健林在许多公开场合对互联网科寄予厚望，也曾提出过互联网金融等业务三年ipo的目标。 业务部门之所以被提升为独立集团，显然是因为网络金融业务希望在万达电子商务公司的数字化转型中发挥协同作用，实现线上化，将“网络+零售商业+金融”生态融合。 形成以飞凡电子商务为核心、金融服务为辅助、智能化为支撑的现代商业体系。

战术错误协同无力

但拆分后，万达并未将互联网科的整体业务导向持续锁定在互联网金融上。 根据官方定位，网科是“实业+互联网”大型开放型平台企业，通过大数据、云计算、人工智能等技术实现实体产业数字化升级，为客户带来生活圈全新的费用。 简单地说，是包括旺达系统在内的在线商圈的力量。

但这确实是个难题。 长期以来研究新零售行业的世界500强顾问云阳子说，强化购物中心的功能至今仍是一个许多复杂的命题。 因为只有实现人、商品、场三者的数字化，才能完成整个生态系统的贯通。 但是，由于旺达广场上众多连锁企业品牌的大店铺，新闻化程度一般都很强，旺达无法控制卖场的商品。 由于它越来越倾向于场景和人的数字化改造，在实际业务中，越来越多的人通过飞行为商家提供新闻化改造和智能化升级服务。

据上述了解旺达的人士介绍，飞凡对购物中心的智能改造有很大的决心，其目标是各购物中心免费的wifi、智能探测器、云pos、智能门、充电站、排队机、以及 结果，对商场智能场景的构建进行了巨额投资。 据悉，飞凡一方面在线为购物中心进行硬件系统改造，另一方面飞凡APP通过推送推广新闻，辅助商家推广促进引流入场，提高APP安装数量。 这个投资在每个购物中心至少有几十万元。

烧钱也看不到回报的“繁忙模式”，在万达的“多事之秋”年，更是无法容忍。 一位相关人士表示，飞行一年的投资额达到15亿元。

对此，王健林在年会上也进行了反省。 他说:“虽然网络科开发了一些有用的东西，但是这些东西有培养期，并不是很快就会被资本市场接受的。 另外，原来的方向也有偏差，本来想大规模地做，但是如果是为了仙境和观光胜地开发的话，可能早就出名了” 。

但是，战场铺得太广，烧钱式的投入对场景的数字化改造收效甚微。 人的数字化工程难以推进的是万达的另一短板。 众所周知，人的数字化需要通过客户体系的建立来实现。 跳过粉丝APP，实名联系，促进客户在旺达系统内完成资金流通闭环，实现客户数据沉淀。

实际上，万达已经收购了第三方支付行业top5的快速货币支付，具备了完成商业闭环的基础。 迄今为止，由于万达的积分和会员体系不佳，业界对收购后的快递和万达寄予厚望。

除此之外，飞凡还在APP加强了包括“飞凡通”支付、理财、信用多功能在内的金融平台的构建。 其基础是快速资金。 但是，快速货币本身也有独立企业品牌的一站式金融服务app，将支付、理财、信用的各项业务汇总在一起。 从业界来看，这本身就是资源消耗，违背了“做减法”的网络理念。

(/h ) )这也是花卉APP的体验在网络上经常作为包括集体、评论、支付宝( Alipay )在内的杂碎体被吐出。 据《中国经营报》记者介绍，在万达商圈内，也有不少商家没有聘用飞凡通(飞凡APP )。 在这种粘性低的情况下，无论是数据变了还是金融变了，都不太可能操作空。

“客户为什么使用鲜花的理由不充分。 由于人、商品、场三者没有数字化，平台无法真正意义上连接商家和客户，赋能的程度有限。 ”云阳子说。

在前面提到的第三方支付商看来，无法进行业务合作源于公司的管理机制，“外行指导内行”的情况并不少见。 一位征信领域的工作者，记得当初去万达征信面试时，面试者对征信业务没有任何经验。 而且，在此人就职的某行业知名企业和万达的合作中，网科对接团队经常发生变化，无法开展业务，最终这家企业放弃了合作。

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在万达集团年会上，王健林曾表示，按照快速发展规划，网科集团力争全年实现整体盈利，年利润超过百亿。 一年后，情况急转直下——互联网科组裁员，等待新战术投资者，互联网金融业务从何而来？

云阳子说，从战术上看，飞凡从出生开始就没有完全看到购物中心力量的节奏。 “一开始想做智能pos整合商现金流，后来开始美团这样的o2o，后来提出了‘实体+网络’的全生态智力开放平台，但战术始终不明确。 ”

但是，在目前阿里、腾讯与蚂蚁金服和微信支付多部门合作进军新零售的背景下，旺达所剩下的时间不多。 在云阳子看来，飞向所有人降低权重，及时止损是肯定的。 “在这方面再怎么投资，也可能无法超过at。 最好合作。 ”

在裁员风波中，网科集团执行董事曲德君是微信的力矩，“万达网科没有倒下。 局部调整是为了更好、更快、更健康的快速发展，在不久的将来一定能看到新的万达网科。”

这个“全新”的方向也是王健林在每年的会议上明确的。 他说:“网科的业务方向将转向人工智能行业，将来也将成为新的网科企业。” “未来在线融合的首要方向是大量采用人工智能。 ’但这不是卢旺达的新发现。 这两年，几乎所有的网络巨头都已经all in ai了，不知道旺达的手是否还会占得先机。

但是，许多信息显示，网科迄今为止与科技巨头的合作推广工作进展不顺利。 去年成为网科合作伙伴的ibm，原定于去年8月向万达提供的新云服务处理方案最终未落地，暂停合作。 关于这一合作的现状和网科未来的一系列计划，记者向网科方面发出了采访函，但在发出消息之前没有得到答复。

来源：企业信息港